陈春花：廉价劳动力不再是企业的成本优势来源

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中国的“世界工厂”模式长期以来将企业的竞争力建立在廉价劳动力成本的基础上。但是一方面，原材料的价格在上涨，生产资料的成本和劳动力成本在增加；另一方面，可能的市场萎缩无疑将恶化制造业。

面对变化和挑战，中国制造业需要冷静下来，提高自身的内部能力，而其内部能力最重要的体现就是具有竞争力和合理的成本。

让您的产品和服务满足客户的期望

许多企业不了解顾客的需求和期望，盲目相信他们对产品的理解。

一家冰箱制造商的设计师自豪地告诉我，他们设计的冰箱里有12种螺丝，这对他来说很有价值，但从客户的角度来看，这些螺丝不会创造价值，产品也不会与客户的期望挂钩。

对于今天的制造企业来说，精益和精确是必须学习和掌握的能力。环境不再为企业提供广泛的资源来使用。企业不再仅仅依靠经验和制造能力来满足客户的需求。企业需要做得更多，与客户互动，了解客户的期望。

我用一种观点来表达我自己的想法:我和顾客有着同样的思维方式。无论是产品设计、技术创新、促销还是服务，我们都应该从客户的需求出发，而不是从企业产品本身出发。我们应该选择像丰田一样的精益生产方式，努力节约客户的每一分钱。

消除所有浪费

中国企业在生产率、产能转换、管理成本、渠道效率、资本效率等诸多方面都存在浪费。一方面，人们认为未来的劳动力成本、原材料成本和环保成本压力很大；另一方面，他们按照最初的管理习惯工作。

如果你愿意改变工作习惯，这些成本是可以消化的。只要企业不断提高生产率，坚决杜绝一切浪费，这些价值观就会得到释放。

企业有太多需要改进的地方，而空有大量可以提高效率的地方。选择两个小角度来说明:

一个是“过程成本”。两个人交流后，这个问题可以在半个小时内解决，但至少需要三个人和三四天的时间才能完成。

第二是“沉没成本”。这类似于女孩的衣柜。女孩非常喜欢买新衣服，但是她们买的衣服大部分都挂在衣柜里，她们仍然觉得没有合适的衣服穿，于是就一直买新衣服。这些挂在衣柜里的衣服是“沉没成本”。

三星集团的朴根熙(Park Genxi)曾在10年前分享过三星克服亚洲金融危机的经验。“首先，我们必须确保现金流和竞争力。一定要挑战极限，降低成本。”根据他的回忆，三星保留了每一个细节，以减少开支。例如，减少公司司机的数量，鼓励管理层自己开车；避免大型会议的晚餐，特殊员工只乘坐经济舱。“当时，三星的会议室里没有饮料，工厂里也没有免费发放制服。这些必须由他们自己购买。”挑战极限降低成本使三星在金融危机中脱颖而出，这足以给我们一个极好的示范。

简化，简化，再简化

中国企业不缺乏管理，但管理过度；不是缺乏制度建设，而是缺乏制度能力；不是员工不能执行，而是有太多的管理指令需要执行。

我一直希望企业能够尽可能简化管理，我还专门写了一本书《管理常识》。大多数时候，我们没有充分发挥管理效率，因为管理者使管理过于复杂。事实上，只要我们围绕客户需要的价值来运营和管理，它就不需要这么复杂。

随着养殖业的快速发展和高利润，六合提出了“低利润”经营的战略原则，帮助农民提高养殖效率，降低饲料价格。在“低利润”的经营战略下，六合找到了最合适、最简单的生产方式，并获得了丰厚的市场回报。企业和农民实际上是一个经营账户，一起成长，一起衰落。正如六合创始人之一张效诚先生所说:“价廉物美是永恒的商业准则。”同样的商品卖得更便宜，同样的价格使质量更好，也不再难以操作。”

简化还来自于促进企业之间的合作和信息交流。企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力:快速的市场反应。成功的快速反应意味着企业能够通过与利益群体的合作，准确把握客户所要求的价值，以低成本、高速度满足市场和客户的需求。

今天的苹果能够取得如此巨大的成功，一方面是因为它自己对产品和客户的了解，另一方面是因为它的合作伙伴。当成千上万的开发企业在苹果平台上合作，共享客户信息，满足客户需求，提供全新的客户体验时，苹果将成为这个巨变时代的领导者。

最典型的公司是沃尔玛，它的竞争力来自于它的“高效消费者反应”。沃尔玛每天都关注顾客的消费需求，与所有供应商分享这一信息是其成功“快速反应”的首要因素。通过销售信息和供应商之间的直接联系，沃尔玛和供应商有效地为顾客服务，从而获得持续和强大的竞争地位。

把最优秀的人才放在最前线

正如德鲁克所指出的，提高经济绩效的最大机会完全在于企业能否提高员工的工作效率。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献，并让他们发展。

“一个优秀企业的成功既不是一个理论，也不是一个计划，也不是一个政府政策，而是一个‘人’。“人”是一切行动最基本的出发点。”盛田昭夫说。

任曾经写过一篇著名的文章，说:“让能听到枪声的人做决定。”通过这篇文章，我们可以了解到任、和华为是如何激发企业的创新能力的:贴近一线的员工能够做出决策，企业信任一线员工做出的决策。

只有依靠员工和优秀人才，企业才能从根本上解决他们面临的所有挑战。基于这种理解，把优秀的人放在第一线，把他们放在最接近行动的地方。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔，放在第二线，放在离客户最远的地方，这不利于企业的成长和盈利。

企业必须真正知道一线员工掌握了什么技能，因为一线员工决定了公司的成本、质量和销量。因此，一方面，我坚持把优秀的人放在第一线，另一方面，我认为第一线的员工不容易调整。

经理必须了解员工掌握的技能，以及这些技能是否得到合理使用。同时，必须保证最有能力、最有水平的员工留在第一线，这样才能充分发挥员工的积极性和创造性，从而获得顾客称赞的服务质量，从而获得与顾客相处的机会。(中信经纬应用)