万科、绿城等多房企内部架构“巨变” 调整“阵痛”显现

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随着近期房地产企业2018年年报的披露，2019年房地产企业的总体规划和布局逐渐浮出水面。

在房地产业的发展史上，从来没有一个时代像过去两年那样有如此复杂的变化因素。随着房地产市场政策向“以城为主、分类监管”的转变，住宅企业也面临着巨大的考验。

为了应对复杂的市场形态，一些开发商开始选择“培育内部力量”。今年以来，万科(深圳00002)、碧桂园(香港02007)、阳光城(深圳000671)和绿城中国(香港03900)等房地产企业相继披露了内部组织结构的调整行动。

根据蓝鲸地产的梳理，除了围绕营销工作进行结构性调整外，房地产企业对各个业务板块的重视程度也有了新的变化。然而，这些经历了调整和变化的房地产企业将不可避免地面临一个“痛苦时期”。如何尽快打破和重建新的内部结构，有效改善企业环境，已成为他们目前最重要的事情。

万科、绿城等众多房企经历了“巨变”，一些房企经历了“阵痛”

随着房地产企业的大规模发展，组织结构的设置对房地产企业经营效率的影响越来越大。据蓝鲸地产不完全统计，自2018年下半年以来，万科、碧桂园、绿城等12家房地产企业已悄然开始调整和重塑内部结构。

从时间上看，这一波住房企业结构调整早在2018年下半年就开始了。随着近期年报季度发展战略的披露，企业内部的“微调”行为频繁暴露。

其中，万科作为行业代表企业之一，最近公布了调整后的组织结构图，成为行业的研究对象。2018年9月，万科宣布将调整总部组织结构，取消设立万科集团总部部门，设立三大中心:职业发展中心、管理中心和支持中心。据知情人士透露，万科内部结构调整后，各部门的职权范围将更加明确，这种扁平化的变化将会给企业带来更强的执行力。

另一家业内领先的房地产公司碧桂园(Country Garden)在今年3月的集团会议上宣布，将优化和调整总部的组织结构。通过优化组织结构和将人员安置到该区域，部门墙将被拆除。据一位接近碧桂园的知情人士透露，蓝鲸地产透露，碧桂园早在春节前就开始整理内部结构。据估计，这一调整将持续到今年6月，届时将进入第三阶段，它还将审查以前的组织优化、授权和流程优化。

碧桂园也对蓝鲸地产做出回应，称这是一项有计划的组织能力提升工作，以配合公司的战略升级，而不是突然或临时的运作。

与此同时，绿城中国、荣信中国(03301)等1000亿级房企的调整也很明显。2019年1月，绿城中国提出优化组织结构，在“11+5”的基础上调整为“8+3”。将16家子公司合并并减少到11家。与此同时，成立了四个新的业务部门；2018年11月，荣鑫将原来的“集团-地区-项目”控制调整为“集团-事业部-城市公司”三级控制。

对于房企的这一波内部调整行动，业内人士给予了积极评价。苏宁金融研究所特约研究员姜涵向蓝鲸地产指出，2019年的房地产市场与往年有很大不同。对于房地产企业来说，他们将面临更大的市场压力，而结构调整只是适应新形势的一种变化。

蓝鲸地产发现，“降低成本、改善管理、提高效率”已经成为本轮房企结构调整的重要思路。例如，碧桂园将把总部部门精简和合并近一半，今后将更加注重管理职能；万科摒弃了金字塔式的管理结构，转变为以“人和任务”为导向的管理模式，责任更加明确；招商局蛇口(sz.001979)也在2018年5月进行了调整，将原来的16个部门合并为8个部门，部门领导重新竞聘岗位，目的是“降低成本，提高效率”。

此外，绿地控股(sh.600606)和新城控股(sh.601155)等房地产企业的结构调整更体现了企业在经营方向上的探索。例如，格陵兰宣布将在未来三年通过“三大转变”促进房地产业的发展，并重组和组建三大产业集团，即大型基础设施、商业和酒店旅游。2018年底，新城控股新成立营销公司，由集团副总裁郭楠楠担任总经理，统一管理住宅开发部和商业开发部的项目营销工作。

然而，值得注意的是，企业结构的调整伴随着人员流动的“阵痛”，这是不可避免的。例如，绿地集团于2018年10月提出建立三大产业集团，郑融房地产(06158港元)于2018年底提出“细化总部、强化区域”，分别存在裁员和高层人员频繁调整的问题。

碧桂园和阳光城寻求“区域扩张”，万科聚焦“基础盘”

对蓝鲸地产进行梳理后发现，虽然企业有着相同的“优化制度”目标，但具体的发挥方式却明显不同。是权力集中还是权力分散，是专注于主营业务还是寻求多元化？所有这些都反映了企业对市场的判断和定位。

从万科的新架构来看，通过三个中心的设置，减少了以往同级部门的障碍和约束，增加了集团的权威性和约束力。对于一线企业的发展，万科在去年的媒体见面会上表示，将在战略、品牌、融资、R&D、流程等方面给予大力支持。同时，它从投资、财务控制和人员三个方面控制着一线公司。这表明万科的态度是强控制、严收敛。

碧桂园最新的组织结构调整集中在三个方面:“总部精干高效”、“成熟的区域化试点”和“成熟的城市公司区域化”。碧桂园对蓝鲸地产的回应是，未来将进一步分散总部，简化业务流程。据上述与碧桂园关系密切的知情人士透露，他们进一步向蓝鲸地产透露，“碧桂园总部未来应更加注重管理职能，区域将会变得更大更强。”

上海中原地产首席分析师卢文喜向蓝鲸地产指出，一方面，给予区域性公司充分的权力下放，减少决策过程，可以有效提高征地等方面的决策效率，不能排除企业继续做大项目的可能性。

据明远房地产研究所的一份报告显示，碧桂园通过“高级将领和骨干轮换到一线”的方式进行“大培训”，不仅有助于实现公司业绩的持续增长，还可以为未来的挑战做好准备，从而提高企业转型的成功率。

碧桂园的调整理念不乏追随者。阳光城副总裁吴建斌4月12日在阳光城(sz.000671)召开的交流会上透露:“今年以来，阳光城已将集团现有的30家区域公司分为三类:A级区域、B级区域和C级区域。甲级区域就像一个独立的公司。区域总经理不能要求指示或报告，并希望拆分多个阳光城市。”他进一步强调，现在有必要进行全面授权，而A级地区可以向集团提出各种要求，并在人力、财力和物力方面给予一切资源。

“目前，许多房地产公司面临着提高业绩的巨大压力，而地区市场也面临着巨大压力。”严跃进认为，通过分权，企业可以更灵活地应对市场变化和政策调整。

不可否认，来自传统房地产市场的“下行”压力已经深深影响了企业的战略和布局。就目前情况而言，企业对房地产市场的预判是不一样的。房企发起的新一轮结构调整将把房企和行业带向何方？唯一可以确定的是，在许多不确定因素的影响下，房地产行业将不再是纯粹的行业，越来越少的企业仅仅作为开发商向前发展。